Недавняя волна объявлений о дополнительных компаниях раскрывает пределы диверсификации, а также некоторые потенциальные выгоды от увольнения, создающие ценность.
Расставания - не просто пища для сайтов, посвященных сплетням о знаменитостях. Разделение снова на бизнес-страницах, поскольку крупные конгломераты в области здравоохранения, бытовой электроники, логистики и других секторов заявляют о своих намерениях выделить бизнес-единицы или исследуют возможности для этого.
Несмотря на то, что на эту тенденцию пролили все новые чернила, во многих смыслах это просто еще одна глава в давней истории о стратегиях диверсификации: компания становится зрелой, что побуждает руководителей искать пути роста за пределами основного бизнеса. (Логистическая компания приобретает компанию-разработчика программного обеспечения. Фармацевтическая компания выходит на рынок потребительских товаров.) По мере роста доходов растут и затраты, и сложность. Некоторая операционная и другая синергия может материализоваться, но в конечном итоге руководители и совет директоров осознают, насколько сложно повысить ценность предприятий, которые имеют мало или совсем не связаны напрямую с основным бизнесом компании.
Осознание этого может наступить, когда производительность бизнес-единицы отстает от показателей ее коллег, и нет четкого пути, чтобы наверстать упущенное. Или обзор портфеля компании может выявить, что структуры затрат некоторых бизнес-единиц несопоставимы с аналогичными. Или руководители могут признать, что компании не хватает управленческих способностей для развития всех предприятий в ее портфеле.
Когда появляются эти сигналы, компании признают, что они больше не являются лучшими собственниками актива, и в результате возникают побочные выгоды, особенно в такой среде, в которой мы живем сейчас, когда бизнес-модели проверяются кризисом и новыми стратегиями. необходимы, рыночная оценка высока, и финансовые инженеры усердно работают.
Есть фундаментальные причины, по которым мы видим, что все больше крупных компаний стремятся к выделению - в частности, потому, что такие сделки могут помочь улучшить операционную модель, направленность и стратегию управления, а также управление капиталом как для материнской компании, так и для отделившейся бизнес-единицы.
Операционная модель
Структура группы часто предъявляет операционные требования ко всем бизнес-единицам в портфеле компании. Конгломерат фармацевтических и медицинских устройств, например, может потребовать, чтобы все бизнес-подразделения использовали централизованный процесс соответствия и регулирования или общие системы управления запасами и отчетности о продажах. Но у разных подразделений по лекарствам и устройствам разные потребности, поэтому командам, управляющим этими общими функциями обеспечения соответствия, закупок и продаж, скорее всего, будет сложно учесть уникальные обстоятельства и приоритеты каждого подразделения. Действительно, когда в портфелях компаний смешиваются высокоприбыльные, быстрорастущие предприятия и низкорентабельные, зрелые предприятия, может возникнуть явное несоответствие операционной модели .
Распад позволит создать более адаптированную операционную модель. Рассмотрим случай с глобальной потребительской компанией, которая владела как высокоприбыльным брендом, так и низкомаржинальным бизнесом под частной торговой маркой: была явная синергия в процессах распределения и цепочки поставок. Но тонкая как бритва маржа в высококонкурентной отрасли частных торговых марок означала, что бизнесу с частными торговыми марками требовалась гораздо более экономичная структура затрат и более целенаправленная операционная модель, чем у компании-потребителя. Продавая свой бизнес под собственной торговой маркой лучшему владельцу, глобальная потребительская компания смогла оптимизировать свою операционную модель и продолжить рост своего фирменного бизнеса.
Групповая структура может затруднить для руководителей определение того, как сбалансировать инвестиции в возможности с высоким риском и высоким вознаграждением (или «наиболее захватывающие инициативы») с инвестициями с низким уровнем риска и низким вознаграждением.
Направленность и стратегия управления
Опыт показывает что высшие руководители в конгломератах склонны чрезмерно вкладывать внимание и организационные ресурсы в быстрорастущие части своего бизнеса и недоинвестировать в менее растущие или более зрелые части организации. Может случиться и обратное. Старшие руководители могут быть чрезмерно сосредоточены на успехе или неудаче крупнейшего бизнес-подразделения и меньше - на общем росте. Результатом часто является неравномерное развитие бизнеса в рамках портфеля. Зрелые организации все больше отстают от коллег и изо всех сил пытаются найти ресурсы для сохранения или восстановления своих лидерских позиций, даже если они представляют большую часть общих доходов компании. Даже если руководство должным образом относится ко всем аспектам бизнеса,
У одного поставщика технологических услуг, который также владел и разрабатывал собственное программное обеспечение, высшее руководство испытывало трудности с решениями о распределении ресурсов и временами упускало из виду некоторые из основных тенденций в отрасли, особенно при переносе программного обеспечения поставщика в облачную инфраструктуру. Только после продажи бизнеса по предоставлению услуг компания смогла позиционировать себя в качестве игрока на рынке программного обеспечения как услуги.
ИСТОЧНИК: McKinsey
Комментариев нет:
Отправить комментарий